又大又大粗又长又硬又爽,亚洲AV永久无码精品秋霞电影影院,美女张开腿让男人桶爽免费,性欧美大战久久久久久久久

傳統(tǒng)景區(qū)托管突出問題及成因

我們定義的“傳統(tǒng)景區(qū)托管”，就是基于某種特定目的（一體化服務(wù)下的最后環(huán)節(jié)、管理提升、營銷目標(biāo)提升、景區(qū)A級提升等），項目資源方尋找外部不同類型的管理團隊來完成既定的目標(biāo)。但是近些年，尤其是近四五年時間，拋開特定的這三年突發(fā)事件的影響，整個行業(yè)認(rèn)為“景區(qū)托管”逐漸成為了“行業(yè)笑話”。不成功者百分之九十九，成功者幾乎沒有。我們在分析這個問題的時候，我們試著從甲方乙方均存在的問題和雙方分別存在的問題進(jìn)行說明。

一、外部成因

改革開放四十年尤其是近二十年形成了大量的文旅景區(qū)，A級以上景區(qū)的數(shù)量官方的數(shù)字14332家（截止2021年），如果計入其他的非門票類型“景區(qū)景點”的街區(qū)、城市綜合體、營地等內(nèi)容，數(shù)量會超過2萬家。這帶來了兩個行業(yè)特點：

1、拋開那些絕對頭部的文旅項目外，中低端文旅景區(qū)的無序供給，絕大多數(shù)的文旅資源幾乎都是“資源稟賦有限、投資規(guī)模不足、規(guī)劃設(shè)計缺陷、抄襲模仿成風(fēng)”的狀態(tài)，項目本身的核心賣點、投資人資金耐力和創(chuàng)始團隊的專業(yè)度等均不夠。說白了，那些需要找外部托管公司來做的項目，基本上都存在一定的缺陷，才想找外部的“神醫(yī)”來治病救人；

2、絕大多數(shù)的文旅從業(yè)者，無論是前些年在文旅地產(chǎn)火爆的百萬年薪的高管，還是在不同體制內(nèi)文旅集團的高管，經(jīng)濟發(fā)展和城市化的紅利，帶來了巨大的消費流量，隨著時代的浪潮，我們一大批人“匆忙”被置于副總裁、總經(jīng)理、項目總監(jiān)等位置上，并在幾乎不靠譜的文旅運營業(yè)績、只看整體文旅價值、金融價值等的情況下，就能做出不錯的管理業(yè)績。但在這三年地產(chǎn)調(diào)整和疫情突發(fā)的情況下，很多人被打回了“原形”。所以行業(yè)內(nèi)很多文旅行業(yè)管理人才都呈現(xiàn)“流程型管理人才多，終結(jié)問題型人才少”的局面，跟著系統(tǒng)轉(zhuǎn)的齒輪多，能攻堅克難的釘子少。而那些需要“神醫(yī)開藥方”的景區(qū)，恰恰都是需要攻堅克難、擁有釘子精神的人，這本身就是不對位的。

以上兩個因素，導(dǎo)致了發(fā)展?jié)摿?、生命周期本來就不夠長久的文旅項目成了尋找外部管理運營團隊的主要景區(qū)，而那些被派駐的管理團隊，基本上也很少有真正能攻堅克難，化腐朽為神奇力量的職業(yè)經(jīng)理人。

二、管理對景區(qū)的顯著提升失靈了

大約小二十年前，筆者在某主題公園任職，邀請了中國當(dāng)時最好的景區(qū)管理團隊來，雖然結(jié)果也并不如預(yù)期，但是當(dāng)時見識到了作為東南沿海的最早做景區(qū)管理輸出團隊的職業(yè)和專業(yè)，過了這么多年有些細(xì)節(jié)還記憶猶新。但是今天來說，雖然那些尋找外部管理托管的景區(qū)可能存在各種問題，但是要說一個管理公司能從一開始就形成立竿見影的管理提升、業(yè)績顯著的提高等，其實是非常難的事情。

我們認(rèn)為是以下幾個原因造成的：

1、原有管理團隊和外部管理團隊絕對的管理差距縮小了。可能不夠精細(xì)化，但是也能做到面面俱到；可能營銷沒啥戰(zhàn)略，但也知道線上線下聯(lián)動……你會的我都知道，甚至可能會一部分，幾乎不存在我原來的管理團隊從來沒聽過、見過的“管理秘籍”，這就造成了我們很難見到那種立竿見影的管理效果了。

2、很多本來就存在問題的文旅項目，需要托管團隊從“產(chǎn)品”上著手改變，才能尋找新的發(fā)展路徑。比如景區(qū)的規(guī)劃提升、在景區(qū)現(xiàn)有產(chǎn)品狀態(tài)下做出新的針對性的服務(wù)型產(chǎn)品、原有的商業(yè)體系需要帶資源入場、原有的演繹需要能有直接降本增效的手段等等。對于管理團隊來說，需要在景區(qū)規(guī)劃、服務(wù)型產(chǎn)品構(gòu)建、項目商業(yè)能力構(gòu)建、演繹和互動資源和組織能力等，具有非常非常全面的體系化能力的團隊，從問題和能力的匹配度上說，絕大多數(shù)的派駐團隊估計60分的及格分都難以達(dá)到。

3、一個行業(yè)殘酷的事情是“真正的管理人才，很難被外派去做托管項目”。國內(nèi)知名的某文旅集團，他們集團的人力原則：一流的人才在自己集團投資的項目上用；二流的人才給各地合資的項目上用；三流的人才才派出去做管理托管。前些年極其風(fēng)光的那幾個所謂的頭部托管公司，沒有長期合作項目的支撐，一年干到頭，尾款能回收回來都是勝利的這種局面下，商業(yè)模式幾乎走到了絕路。

三、傳統(tǒng)的托管評價體系和雙方心態(tài)有問題

1、雙方的心態(tài)都有問題。項目方總?cè)ド萸蠡巳陌偃f，就能解決掉一個數(shù)億元投資方向有問題、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有問題、市場容量有問題等百病纏身的項目，甲方就像賭博，總想著壓一把就能將前期的虧本一下回收，原有團隊五年八年都突破不了的問題，要求新的團隊三兩個月就要藥到病除。站在一個客觀的角度說：這可能嗎？托管團隊方，在很多都會前期開空頭支票、中間找各種借口、后期狼狽離場的局面下，托管團隊幾乎從來不做長期發(fā)展規(guī)劃只關(guān)注眼前結(jié)果（因為甲方就是這么要求的），那如果能藥到病除還好，否則對于甲方的項目而言，不但沒有起到作用，反而造成巨大的負(fù)面作用，被進(jìn)一步推向深淵。

2、項目托管是不僅僅是需要甲方請進(jìn)來幾個高管的問題，而是要做好系統(tǒng)巨變的準(zhǔn)備從而達(dá)到最佳的效果。而通常國有企業(yè)的外部托管團隊極其容易“位高而無權(quán)”，請來了，但是管理的實權(quán)還在原來的領(lǐng)導(dǎo)手上；民營企業(yè)更容易發(fā)生雙方激烈的權(quán)利震蕩，如果投資人沒有堅定的變革之心，很容易半途而廢；有的企業(yè)請了幾個管理者進(jìn)場后，本應(yīng)該一對一跟進(jìn)學(xué)習(xí)、打造自己隊伍的管理B角，不但沒有配置，反而從節(jié)約管理成本角度，把一些應(yīng)設(shè)崗位去掉，好讓管理團隊進(jìn)場后“像驢一樣拉磨干活”……有太多這樣的例子了。

3、管理考核的評估體系嚴(yán)重低估了過程中的體系重塑、戰(zhàn)略重梳、建章立制、人才培養(yǎng)等作用，將所有的考核指標(biāo)都集中在了硬指標(biāo)上：管理費用指標(biāo)、營收業(yè)績指標(biāo)、招商完成度指標(biāo)等。并且不關(guān)注、不配合、不留存，外部管理團隊撤離之日，就是管理回歸以前水平之時。

四、到底如何才能做好景區(qū)托管工作

1、擺正心態(tài)。一個文旅項目能夠成功，需要一群志同道合的人嘔心瀝血、拼命付出做三、五年才有可能成功。資源方和托管方都要把心態(tài)調(diào)整到“共同創(chuàng)業(yè)”的頻道上來，前者減少些無理要求，后者減少些短視和短見，畫出最大同心圓，才能前者收獲項目長期發(fā)展穩(wěn)定基礎(chǔ)，后者打造成功案例后功成名就議價能力顯著提升；

2、尋找畫出同心圓的新路徑。簡單將合作分成甲方乙方，難以解決這個需要長期投入、長效布局的文旅景區(qū)管理工作，因此從原來的甲方乙方管理，嘗試通過建立合資公司、嵌入式項目團隊入職等從“二變成一”，才有可能形成更合力、更合理的頂層機制設(shè)置，讓雙方把心都安定下來，才能更長效地發(fā)展和布局。我們還是想強調(diào)那個觀點：如何競爭激烈的市場環(huán)境，很難有一年就形成翻天覆地變化的管理秘籍，只有持之以恒和高瞻遠(yuǎn)矚的布局，才能在某個可能的臨界點帶來突破和長效發(fā)展的動力！

3、托管管理公司需要系統(tǒng)的能力變革。沒有對團隊成員基于系統(tǒng)的產(chǎn)品能力（產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品組合包裝、超級節(jié)日活動等）、體系化的營銷能力（三位一體的自有、線上、線下渠道能力，品牌和市場能力等）、文旅項目商業(yè)能力構(gòu)建、文旅項目演繹和互動形式的創(chuàng)新、文旅項目服務(wù)型產(chǎn)品能力、項目運營和創(chuàng)新管理能力等體系變革，是很難解決今天競爭環(huán)境極其殘酷的局面。產(chǎn)品為王，創(chuàng)新為皇；

4、那些不可以改變的事情，盡量規(guī)避和減少影響。比如很多國有類型的托管項目的長官意志、主管領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整等帶來的不確定性；一些民營文旅企業(yè)的二代接班后，前衛(wèi)思維帶來的對原有一板一眼強調(diào)體系和節(jié)奏的傳統(tǒng)管理者沖擊等，無法改變，那就盡量基于自身調(diào)整：任何變化都趕不上自己優(yōu)秀的成績擺在那里！

5、客觀公正，不開虛假“空頭支票”。甲方不要總想著用商務(wù)條款和資源方的強勢，獲得合作的絕對控制權(quán)，而隱瞞重重問題，團隊進(jìn)入后舉步維艱；托管方也要客觀公正地對資源方進(jìn)行資源評估，客觀地對甲方項目發(fā)展提出合理化建議，不要因為想多收一些服務(wù)費，胡亂地承諾業(yè)績。

6、建立1+N的管理機制。不但要派駐適合一支管理團隊，總部提供系統(tǒng)的支持才是關(guān)鍵。很多管理公司派駐管理團隊后，一放了之?？偛繜o法提供系統(tǒng)的問題解決導(dǎo)向的能力支持，最后僅憑三四個管理派駐團隊解決一個本就難上加難的問題，幾無勝算。派駐團隊是很重要，總部支撐也是成功的關(guān)鍵。同樣道理，資源方也要建立最低也要“一對一”的學(xué)習(xí)機制，推動企業(yè)自有人力能力建設(shè)，而不是把自己的驢都放了，只讓管理團隊干活；

7、改變托管體系的評估體系。不是說結(jié)果評估不重要，而是要適當(dāng)?shù)貙⑦^程中形成的價值客觀評價，并且配置與之結(jié)果目標(biāo)達(dá)成所需要的人力、資源、組織、資金等。將過程管理評估放到50%以上評估體系比重，就能更高緯度看待合作中的得與失；

8、行業(yè)加大人力梯度建設(shè)。整個行業(yè)疫后，其實都面臨新局面下的文旅人才創(chuàng)新能力不足、新業(yè)態(tài)運營人才不足等問題，整個行業(yè)尤其是一些全國性行業(yè)協(xié)會，應(yīng)該加大創(chuàng)新人才、新業(yè)態(tài)運營人才等實戰(zhàn)型人才的培養(yǎng)，當(dāng)一個行業(yè)從“只有熱鬧不賺錢”回歸到“面子和里子都有”的時候，才能再次激發(fā)整個社會對文旅業(yè)的投資熱情，推動行業(yè)邁入新的發(fā)展階段。